Waarom zijn we hier? Ja, deze nogal filosofische vraag heeft alles te maken met day-to-day-business, met gewoon zaken doen. Zelden kijken ondernemingen in de spiegel en stellen ze zichzelf deze basale vraag. En àls ze dit al doen, dan volgt meestal een economisch antwoord als ‘winstmaximalisatie’. Zo’n antwoord gaat echter voorbij aan de rol van de medewerkers in een onderneming. Die worden bij zo’n eendimensionale benadering toch vooral gezien als productiefactor. Het kan anders. Een bedrijf is ook te zien als een gemeenschap van mensen met een gemeenschappelijk doel. Dat doel is: een product bieden dat toegevoegde waarde heeft voor de klant. Een ieder in een onderneming zou moeten werken vanuit de intrinsieke motivatie om die klant optimaal van dienst te zijn. Dat is echt lastiger dan het, als je het zo opschrijft, lijkt. Het gaat er om dat je mensen vindt en bindt die 100% betrokken zijn. Die uit zichzelf inzien waar je met z’n allen als onderneming heen wilt. Zo ontstaat wederzijds vertrouwen tussen alle lagen in de onderneming. En zeker, uiteindelijk leidt dat ‘als vanzelf’ tot een beter product en winst. Het grote verschil is echter, dat het winststreven nooit het vertrekpunt kan zijn. Zo’n invalshoek vertroebelt de blik.

Ben Tax
Directeur van Rijk Zwaan

‘Wij weten wat de consument beweegt.’ Je leest het hier en daar wel eens, je hoort het af en toe iemand zeggen. Dan gaan mijn wenkbrauwen fronsend omhoog. Want het is nogal wat, als je dat beweert. Weten wat de consument beweegt. Samen met onze retailpartners proberen we daar grip op te krijgen en het valt werkelijk niet mee. Te vaak hoor ik zeggen: ‘Prijs is hèt stuurinstrument’. Maar dan zie ik onze eigen onderzoeken naar Demographic Ranging. Dan blijkt bijvoorbeeld dat mensen uit de lagere inkomensgroepen de duurdere producten kopen. Eén ding wordt voor mij steeds duidelijker: heb je een product dat emotie vertegenwoordigt, dan verkoopt het. Op woensdag mag een plant of een bloem liefst niets kosten, bij de Kiloknaller. Maar diezelfde producten mogen op een gezellige zondagse Country Fair een veelvoud opbrengen. In die zin is de consument schizofreen, onnavolgbaar. De tuinbouwsector èn de retail hebben daar (samen!) nog flinke slagen te maken. Bij een Albert Heijn XXL zie ik die emotie wel. In de kleinere winkels daarentegen krijgen producten lang niet altijd zorg en aandacht die omzetverhogend kunnen werken. Dat is jammer. We besteden zoveel aandacht aan elementen als teelt en logistiek. Diezelfde aandacht zou er ook op de winkelvloer moeten zijn.

Cees van der Meij
Directeur van Royal Lemkes

Sinds een jaar sta ik samen met een gedreven managementteam aan het roer van de Florimex Group. Hiervoor werkte ik in volstrekt andere sectoren. Als ik vanuit die achtergrond naar de tuinbouwsector kijk, dan valt me op hoezeer het ‘wij-gevoel’ hier ontbreekt. Hoewel we allemaal deel uitmaken van een keten, zijn er weinig ondernemingen die dat als vertrekpunt nemen. In veel andere sectoren is het heel gebruikelijk dat je elkaar de bal toespeelt. Vandaag geef je wat, morgen krijg je wat. In plaats van dat gezamenlijk optrekken is er juist veel wantrouwen. Er is steeds weer de angst dat iemand anders in jouw vaarwater gaat zitten, jouw stukje van de keten afpakt. Ik zie veel pogingen om de status quo zo lang mogelijk te handhaven. Dat is handelen vanuit angst, vanuit het defensief. Claimen dat een bepaalde dienst ‘van jou’ is, ontslaat je van de verplichting om het handiger en beter te doen. En aldus je waarde weer te bewijzen. De tuinbouwsector zit nu in redelijk zwaar weer, net als ooit de engineering of de Nederlandse elektronicamarkt. Die laatste heeft zichzelf als het ware opnieuw uitgevonden, onder andere door ketenhervormingen. Het besef dat de tuinbouwketen korter en voordeliger moet, dat is nog lang niet bij iedereen doorgedrongen.

Atze Bosma
CEO Florimex Group

In deze bizarre tijden zijn we er getuige van hoe een nauwe winstdefinitie ondernemingen en zelfs hele sectoren in de problemen brengt. Want wat is er gebeurd? De laatste jaren zijn steeds meer bedrijven zich gaan focussen op twee aspecten: groei en winst in louter financiële zin, in combinatie met korte-termijndenken. Het vertrouwen – zowel van consumenten als zakelijke partijen – in die benadering lekt nu aan alle kanten weg. Het is dan ook mijn bescheiden mening dat het wellicht verstandiger is de winstdefinitie op te rekken. Want is een onderneming niet veel méér dan een producerende en geld verdienende entiteit? Om die reden kijken we in ons eigen bedrijf, Eosta, al vanaf de eerste dag breder. We streven naar winst in financiële, ecologische èn sociale zin. Daarmee hebben we in de loop der jaren het vertrouwen gewonnen van gelijkgestemde zakelijke partners en consumenten. Dat onze bredere definitie ons minder kwetsbaar maakt, bleek bijvoorbeeld bij de ehec-crisis. Deze heeft Eosta nauwelijks geraakt. Ik heb daar geen leedvermaak over. Ik denk alleen wel dat het een belangrijk signaal is. Er is een trendsettende minderheid die wèl die brede blik heeft en Eosta richt zich nadrukkelijk op hen. Winst in de breedst mogelijke zin, wie kan daar tegen zijn?

Volkert Engelsman
Directeur van Eosta

De wereld wordt transparanter. Internet, en met name de opkomst van sociale media, is daar debet aan. Lijnen worden korter, dwarsverbanden sneller zichtbaar. Nog niet eens zo lang geleden werd wel gedacht dat die transparantie de wereld ook grijpbaarder en ‘eenvoudiger’ zou maken. Het tegendeel blijkt waar. De keuzemogelijkheden voor consumenten maar ook voor zakelijke relaties nemen exponentieel toe. Meer openheid maakt het keuzeproces juist lastiger. Wie of wat moet je nog geloven? Vergelijkings- en beoordelingssites zijn snel populair geworden, maar bieden maar beperkt soelaas. Ze maken vooral nog duidelijker hoeveel er eigenlijk te kiezen valt. Inmiddels keert de wal het schip en trekken steeds meer mensen zich terug op de vluchtheuvel die reputatie heet. Door zich daarop te oriënteren, houden mensen hun keuzeomgeving overzichtelijk. Daarom ben ik ervan overtuigd dat reputatie belangrijker dan ooit wordt voor succesvol ondernemen. Reputatie strekt hierbij verder dan ‘de beste’ of ‘de grootste’ zijn. Zoals Jaap van Duijn stelt: klanten hebben niet veel aan grootte. En wie de beste is, dat is ook maar relatief en een kwestie van perceptie. Reputatie begint aan de klantzijde, bij afnemers en relaties. Het gaat erom, precies dàt te leveren wat aansluit bij de vraag of de behoefte.

Martien Penning
Partner bij Hillenraad Partners

Bij kredietverstrekking zijn alle banken nu strenger dan een aantal jaren terug. De grote vraag is nu: waar vindt een bank z’n houvast in? Bij ondernemingen met een zekere historie is reputatie een belangrijk ijkpunt. Reputatie is typisch een fenomeen dat samenhangt met lange termijn. Op dagkoersen bouw je geen reputatie. Waar ligt bij start-ups en innovaties de referentie? Dan komt het aan op het echte ondernemerschap. Dat verklaart waarom een bank een investering in, laten we zeggen, een tomatenbedrijf toch graag investeert. Terwijl de buitenwacht wellicht zegt: ‘Maar daar is toch al heel veel overproductie?’ Maar let wel, de scores van een individuele ondernemer staan los van het gemiddelde beeld in een segment. De ene tuinbouwondernemer is de andere niet, dat wordt in deze tijden steeds duidelijker zichtbaar. Wellicht zouden ondernemers ook meer naar elkaar dan naar de bank moeten kijken. Samenwerken heeft de toekomst. Door een gebrek daaraan hebben bijvoorbeeld de Nederlandse paprikatelers, ondanks hun dominante marktpositie, continu moeite om minstens kostprijsdekkend te werken. Horizontale en verticale samenwerking is dus essentieel. Banken kunnen dat op z’n best ondersteunen. Maar uiteindelijk draait het toch eerst en vooral om krachtige ondernemers die elkaar weten te vinden.

Jaap Breugem
Tot 1 september 2011 directeur Bedrijven bij de Rabobank Westland, voormalig lid expertcomité Hillenraad 100

De meeste ondernemingen, zelfs hele samenlevingen, zijn gebaseerd op wat in de 20ste eeuw nog werkte. Hiërarchie. Controle. Kennismonopolie. Top-down. De grote vraag in de 21ste eeuw is nu: gaat dat ook in de 21ste eeuw nog werken? Dat is de vraag die Martijn Aslander en Erwin Witteveen ‘in de groep gooien’. Dat deden ze door middel van hun boek Easycratie. Zij zien een wereld waarin informatietechnologie een enorm belangrijke rol speelt. Zie de opstanden het Midden-Oosten. Zonder Facebook en Twitter was dat nooit zo snel gegaan. Easycratie, zo is de stelling, gaat dwars door alle bekende organisatiestructuren heen. Dat kan bedreigend zijn. Het kan ook kansen bieden. Easycratie maakt het mogelijk dat iedereen met baanbrekende ideeën die sneller dan ooit kan delen. Ondernemingen die verstandig zijn, gaan zich een mening over deze ontwikkeling vormen. Want hoe handig is het nog om er blind op te vertrouwen dat je de mensen met de beste ideeën in huis hebt? Of te menen dat een goed idee per definitie bij de eigen R&D-afdeling geboren moet worden? Oplossingen voor nieuwe uitdagingen kunnen overal vandaan komen, zo is één van de ‘leerstellingen’ van Easycratie. Dankzij informatietechnologie is nieuwe kennis sneller te benutten. De tuinbouwsector zou dus wel wat easycratie kunnen gebruiken.

Adviseur / hoofd communicatie bij Kennisland

In juni 2011 bracht het Topteam Tuinbouw & Uitgangsmaterialen (T&U) advies uit aan de Nederlandse overheid. Dit op basis van de vraag: kijk waar het in de komende decennia heen moet met de Nederlandse economie. Het Topteam wil dat de Nederlandse tuinbouw een ‘internationaal leidend merk’ wordt. Een loffelijk streven. Echter, de wijze waarop het Topteam die doelen wil halen, is achterhaald. Er is gekozen voor een gezamenlijk optrekken van overheid, kennisinstellingen en het bedrijfsleven. Dit is de zogenaamde Gouden Driehoek. Zo’n samenwerkingsverband is alleen aan te bevelen als alle partijen onontkoombaar op elkaar zijn aangewezen. Dat was bijvoorbeeld het geval bij de Wederopbouw. Zoiets speelt nu niet. Een al te rigide samenwerking werkt nu eerder remmend dan stimulerend. De toeleveringsfunctie van kennisinstellingen kan nooit hetzelfde worden als ze mede-verantwoordelijkheid dragen voor de toekomst van een sector. Ook de toekomstagenda van een overheid kan nooit synchroon lopen met die van ondernemingen. Hoe dan wel? Stel een gezamenlijk doel. Zorg er dan via een open source-benadering voor dat elk bedrijf weet welke technologische mogelijkheden zich aandienen. Zo kan elke onderneming bijdragen aan collectieve denkkracht en individueel het maximale nastreven. Dat is goed voor onderneming èn sector. Zo’n kennisplatform kan bovendien mondiaal ‘uitgevent’ worden. Geen oud-Hollands onderonsje dus, maar open denken.

Prof. Dr. Wim de Ridder
Hoogleraar Future Studies aan de TU Twente

Veel businessmodellen zijn de grootste bron van verstarring. Dat staat haaks op de waarneming dat de wereld snel verandert. In het businessmodel ligt dus ook de sleutel tot vernieuwing. De echte ondernemers denken continu na over hun businessmodel en over alternatieven daarvoor. Het is dus noodzakelijk om op twee borden te schaken. Aan de ene kant: in de bestaande business operational excellence nastreven. Aan de andere kant: innovatie een echte kans geven. Bij dat laatste zien we een valkuil. Al te vaak namelijk wordt het innovatieproces in ondernemingen kapot georganiseerd. Het begint er al mee dat de bestaande beslissingsprocedures als vertrekpunt worden genomen. Nieuwe ideeën worden beoordeeld vanuit het bekende, vanuit de huidige business. Met de mensen binnen de structuren lukt het dus maar zelden om echt nieuwe ideeën op te vangen en verder te brengen. Dat vereist durf en het vermogen om te denken in nieuwe businessmodellen: ‘Waar kunnen we straks ons geld mee verdienen?’ Het gaat erom, het innovatieproces zo in te richten dat het maximale eruit gehaald kan worden. Dat gaat het beste door samenwerking en ideeënuitwisseling met relevante partijen. Ideeën van buiten naar binnen halen, goede ideeën naar buiten brengen. Durven delen, daar begint het mee.

Ir. Han van der Meer
Lector Kennisinnovatief Ondernemerschap bij Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap

Groei. Iedereen heeft het altijd maar over groei. Wat kunnen we eigenlijk nog met dat begrip? Zie Philips. Hier wordt jaar in jaar uit gesproken over groeidoelstellingen. In werkelijkheid wordt de onderneming elk jaar kleiner, en niet wezenlijk ongezonder. Een opmerkelijke waarneming is ook, dat klanten vaak niet zoveel hebben aan dat streven naar groei. Consumenten worden over het algemeen veel beter bediend door kleinere ondernemingen en bedrijven. Bovendien komen de echte innovaties ook vrijwel nooit uit de grotere bedrijven. Mijn standpunt is dan ook: de betere boterham is eerder te vinden in de niches. En wie toch koste wat kost wil groeien: ga over de grens en verbreed je markt. Immers, in onze eigen verzadigde markt is vooral cosmetische groei te vinden. Dat geldt voor zowel de ‘gewone’ industrie als voor de tuinbouw. De markten in het westen worden eerder kleiner dan groter. Organische groei is hier nauwelijks nog haalbaar. Het moet vooral uit fusies of overnames komen, typisch tekenen van een stagnerende markt. Het is dus niet onverstandig om eens kritisch te kijken naar dat verschijnsel groei. Is het wel zo zinvol? Leidt het niet tot overaanbod? Want dan eet die groei zichzelf als het ware weer op. Laat los, die groei-obsessie.

Jaap van Duijn
Econoom, oud-hoogleraar, buitengewoon hoogleraar, columnist bij het Financiële Dagblad

Op 13 september 2011 presenteerde het topteam van de topsector Tuinbouw en uitgangsmaterialen haar advies ‘Bron voor groene economie’. Dit op verzoek van minister Verhagen van Economische Zaken. In dat advies is onder andere verwoord dat de topsector in 2020 nog steeds wereldmarktleider wil zijn en wil dienen als bron van duurzame oplossingen voor mondiale uitdagingen. De basis voor die doelstelling is er. Het brede Nederlandse tuinbouwcluster is rijk aan kennis en innovatieve kracht, en is daarmee op dit moment wereldwijd toonaangevend. Toch is er nog wel wat werk te verrichten. Het gaat er nu om dat de voorsprong, de technologische hoogstand en de efficiënte productie tot waarde worden gebracht in de markt. Het is dan onder andere zaak om de goede reputatie in het buitenland nog verder te versterken in de exportlanden. Het lijkt mij hierbij zaak dat op zijn minst private initiatieven van ondernemingen in afstemming met elkaar en zo mogelijk ook gecoördineerd plaatsvinden. Wat in dit kader ook hard nodig is: de reputatie in eigen land mag ook wel versterkt worden. Het is niet zozeer dat de tuinbouw kampt met een slecht imago. Er is eigenlijk géén imago. Jongeren kennen de sector nauwelijks. Maar dat talent is wel hard nodig om de doelen te halen.

Henk Bleker
Staatssecretaris van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie

Wellicht bent u één van de velen die In Search Of Excellence lazen. Of From Good To Great. Of één van de vele andere managementboeken die u de weg menen te wijzen naar succes en groei. Mijn onderzoek onder honderden succesvolle èn minder succesvolle ondernemingen ondergraaft de (wetenschappelijk niet of slecht onderbouwde) visie die in de meeste van die boeken is beschreven. Mede door al die literatuur staren de meeste managers zich blond op structuurdingen. Reorganiseren. Een nieuw IT-systeem. De meesten vergeten het belangrijkste: attitude. Dàt, zo leert wetenschappelijk onderzoek, maakt het verschil tussen een doorsnee onderneming en een High Performance Organisatie (HPO). Het doen en denken van een HPO staat haaks op zaken als aandeelhoudersdenken of korte-termijnvisie. Het gaat om de echte, doorleefde passie voor de klant. Het gaat er niet om de grootste of de beste te zijn. Het gaat wel om: belangrijk worden voor je klant, en daar alles voor doen. Kleine ondernemingen slagen daar vaak beter in dan grotere. Deze ondernemingen slagen er nog het beste in de vijf aspecten van HPO (zie www.hpocenter.nl) te implementeren en levend te houden. Zo bouwen zij aan een ijzersterke reputatie en dat is tegenwoordig goud waard.

Dr. André de Waal MBA
Academisch directeur van het Center for Organizational Performance

Wie de toekomst fris en vrij tegemoet wil treden, sleept liefst geen verleden met zich mee. Deze stelling geldt voor elke onderneming, en zeker ook voor die in de tuinbouwsector. Vanuit deze wijze van benaderen kan een succesvol verleden vandaag de dag bijna eerder als een beperking werken, dan als springplank naar morgen. Hier komt het begrip ‘onbewust onbekwaam’ om de hoek kijken, iets wat we bij veel ondernemers zien. Hun bekwaamheid verklaart het huidige succes, maar hun onbewuste overtuigingen staan vernieuwing in de weg. Eén van die veelal onbewuste aspecten is, dat tuinbouwondernemers de wereld vooral beschouwen vanuit de eigen sector, dat beperkt echter je scope aanzienlijk. ‘Ik maak deel uit van de horti-sector’ is een veel beperkender gedachte dan: ‘Ik kan me meten met elk ander innovatief of internationaal actief bedrijf’. Daarom zijn labels als Greenport eigenlijk ook niet echt verstandig. Ze ontslaan een ondernemer bijna van de verplichting om buiten dat kader te denken. Een gedachte als dat ‘de sector niet zo’n best imago heeft’, beperkt. Het maskeert de eigen talenten (word bewust bekwaam!) en wat je te bieden hebt. Denk als persoon en vanuit je onderneming altijd vanuit je eigen unieke kwaliteiten en deel die met jong talent.

Arno Lamot MBA
Talent explorer en adviseur Zuidplas Advies

Kan de Nederlandse tuinbouwsector de wereld veroveren? In potentie wel. Maar dan zijn er nog wel wat ‘mindshifts’ te maken. Om te beginnen: het besef dat het in de wereld van de toekomst niet meer louter om fysieke producten draait. Het gaat in essentie om oplossingen. Een concern als Sony had dat eerder door dan bijvoorbeeld Philips. Een (tuinbouw)onderneming bestaat niet bij de gratie van wat ze produceert. Alcatel-Lucent bestaat niet bij de gratie van belminuten of mobiele telefoons. Stel dus de relevante vragen. Wat heeft de markt nodig? Wat kan ik beter dan anderen? Ten tweede: besef dat overal ter wereld ondernemingen en sectoren zich dit ook afvragen. Voor een sector als de Nederlandse glastuinbouw is het nodig dat ondernemingen een gezamenlijke vuist maken. Uit welbegrepen eigenbelang. Alleen zó kun je jong talent binnenhalen. Alleen zó krijg je de buitenwacht mee: de politiek, het grote publiek. Vanuit een gezamenlijke sterke thuisbasis kun je sterker opereren. Elk bedrijf in Nederland moet z’n eigen ding blijven doen. Maar het gaat beter als de focus verschuift van productie naar behoeftevervulling èn als de mooie bedrijven in deze sector minder solistisch gaan werken.

Ben Verwaayen
CEO Alcatel-Lucent

De wereld verschuift van verkopen naar kópen. Zoekmachines als Google geven consumenten sneller inzicht in de markt. Door fenomenen als Facebook en Twitter wordt steeds meer gedeeld. De traditionele pushbenadering heeft daardoor veel van haar waarde verloren. Dit dwingt elke onderneming om na te denken over de eigen reden van bestaan. Goede ondernemers beseffen dat consumenten in wezen niet geïnteresseerd zijn in een product zelf, maar in de functie ervan. Een businessmodel kan dus niet meer louter en alleen gebaseerd zijn op bestaande structuren of de gemaakte producten. Het is te makkelijk om je huidige manier van werken (deels) te digitaliseren, bijvoorbeeld door een webshop. Dat is oude wijn in nieuwe zakken. Met nieuwe media kan veel meer. Productawareness creëren. Dat biedt kansen, want bij elk product draait het om de associatie die mensen ermee hebben. Slimme ondernemers gaan dus op zoek naar de associatie tussen hun product en de reden waarom mensen het kopen. Verkoopargumenten voldoen niet meer. Zoek naar aankoopargumenten. Denk vanuit het frame dat klanten hanteren om iets te kopen. Zo’n frame kan van alles zijn: imponeren, gezondheid nastreven, milieubewustzijn. Zie het eigen product door de ogen van de klant.

Cor Molenaar
Bijzonder hoogleraar e-Marketing & Distance Selling, Erasmus Universiteit

De reputatie van een onderneming: is dat te beïnvloeden? Kun je er grip op krijgen? Jarenlang werd gedacht dat communicatie hèt antwoord op die vragen was. Communicatie als de ultieme oplossing om een reputatie op te bouwen. Het ging dan om zend-communicatie, wel te verstaan. Vertellen wie je bent, hoe je bent. In een folder, op de eigen website, in de vakbladen. De ondernemer in de (glas)tuinbouw had zo de regie over de eigen reputatie. Die tijd is voorbij. Stakeholders bepalen nu de reputatie, en zij laten zich niet meer zo makkelijk overtuigen. Zij bepalen wat ze willen zien en horen en wat ze daarvan vinden. Reputatie is dus niet meer gestoeld op wat een bedrijf teelt, kweekt of verhandelt. De maatschappelijke relevantie van de onderneming is nu veel belangrijker geworden. Welke waarden houdt een onderneming er op na? Hoe wordt met mensen en de omgeving omgegaan? Welke keuzes maakt een onderneming op die aspecten? Die keuzes leiden tot een profiel. Doelgroepen herkennen zich in dat profiel of distantiëren zich er juist van. Dat laatste is niet erg. Keuzes maken betekent: niet alles willen zijn. Alleen zo creëer je draagvlak en alleen een onderneming met draagvlak is relevant. Zo ontstaat de gewenste reputatie.

Ir. A. van de Kamp
Hoofd Markt, Duurzaamheid & Innovatie van het Productschap Tuinbouw

Mensen die na 1985 geboren zijn, scharen we onder de noemer ‘digital natives’. Deze jonge generatie weet niet beter, of de wereld hangt van pc’s, laptops, smartphones, Youtube, ping, Whatsapp en smartphones aan elkaar. Jongeren doen en denken wezenlijk anders dan ouderen gewend zijn. Deze generatie stroomt nu de arbeidsmarkt op. Dat betekent twee dingen. Allereerst doen potentiële werkgevers er verstandig aan om zich te verdiepen in deze digital natives. Hoe interesseer je hen voor jouw sector, voor jouw onderneming? We weten dat ‘serious games’ daarin een waardevolle rol kunnen spelen. Op een manier die hen aanspreekt kun je jong talent laten kennismaken met wat jouw onderneming of sector te bieden hebt. Het is zelfs het overwegen waard om aan ‘gamevertising’ te doen. Bij dit fenomeen speelt de eigen onderneming een rol in een trainings- of opleidingsgame. Twee: zet digitale wapens in om jong talent ook binnen te houden. Denk aan digitale trainingen, in de vorm van managementgames. En bedenk: veel jongeren hebben zelf betere spullen dan menig werkgever. Stel hen daarom in staat om op eigen apparatuur in de organisatie te werken: Bring your Own Technology. Zulke instrumenten maken een onderneming tot een innovatieve werkgever. En dat zingt ook weer rond op Facebook.

Wim Groenendaal
Principal IT Consultant, Logica